Хороший аналитик полезнее не потому что быстро соображает, много знает, работает каждый день допоздна и не тупит в Фейсбуке. Он решает правильные задачи, которые увеличивают продажи, снижают расходы и делают мир добрее.

Прежде чем лезть за данными и расчехлять Эксель, давайте разберёмся, как правильно формулировать аналитические задачи.

Вот несколько примеров «должностных обязанностей» из вакансий по ключевому слову «аналитик» с Хедхантера:

  • Аналитика деятельности конкурентов, в том числе ценовой анализ.
  • Формирование отчетов по первичным и вторичным продажам.
  • Анализ данных продаж и отгрузок дистрибьюторов по брендам, упаковкам, SKU.
  • Автоматизация регулярной отчётности по веб-аналитике.
  • Разработка форм аналитической отчётности.
  • Подготовка ежедневных аналитических справок «Повестка дня» — обзор новостей рынка.

Все задачи из серии «иди, посмотри, что там и напиши отчет». Меня смущает, что они отвязаны от бизнеса. Ну узнаете вы цены конкурентов. Посмотрите динамику отгрузок по дистрибьюторам. И? Как это повлияет на бизнес?

Может быть, сильно повлияет, а может и никак. Из того, как сформулирована задача сейчас, это неясно.

☝️ Понять, что на самом деле от вас хотят — ваша первая задача.

Или вы рискуете потратить время и силы впустую.

Аналитик понимает задачу

Я стараюсь применять принцип «исполнитель понимает задачу», который я подсмотрел в Дизайн-бюро Артёма Горбунова.

В армии ответственность за постановку задачи лежит на командире. Если его приказы будут размытыми и нечёткими, солдаты вляпаются в болото или забредут на минное поле. Солдаты не имеют права на размышления и инициативу, а отвечать за неудачу будет командир. Командир — военный профессионал.

Сервис устроен иначе. Клиент ставит задачу профессионалу, но профессионал не имеет права рассчитывать на то, что клиент окажется хорошим командиром. Чаще всего клиент вовсе и не хочет им быть — он заказывает услугу и ждёт хороший сервис. Человеческие отношения построены на ожиданиях, и первым делом нужно узнать — чего же именно ждёт клиент.

Разберём на примере.

Начальник говорит: «Сформируй-ка мне, голубчик, отчёт по продажам».

Плохой аналитик открывает Эксель, вставляет в таблицу «вчера продаж было столько-то» и гордый несёт начальнику. Начальник его разворачивает: данные нужны не за вчера, а за прошлый год, ещё нужно добавить информацию по городам и товарным категориям, и вообще, результат нужен не ему, а закупщикам. Беготня и непонятный результат.

Хороший аналитик уточняет задачу:

— Василий Петрович, расскажите, пожалуйста чуть подробней, какую задачу вы хотите решить?

— Хочу понять, что происходит с продажами носков в Сыктывкаре.

— В каком смысле, что происходят?

— Ну они растут или падают?

— Ясно. Вас интересуют продажи в рублях или в штуках?

— И так, и так.

— Скажите, вас интересуют все носки или только какая-то категория?

— В первую очередь, шерстяные носки.

— Понял. За какой период вам нужен отчёт?

— За прошлый год. Хочу посмотреть, был ли рост после того, как выпал снег.

— Правильно ли я понял, что вы хотите на основе прошлых годов спрогнозировать продажи шерстяных носков в этом году?

— Верно.

— Когда вам нужен отчёт?

— Отдел закупок просил до конца дня сказать, какую партию им заказывать.

— Почему срок до конца дня?

— Потому что если не закажем сегодня, у нас сгорит скидка.

— А что будет, если прогноз окажется неточным?

— Если купим слишком мало, они быстро кончатся, и мы не сможем докупить. Ближе к новому году шерстяные носки становятся дефицитом. Приходится заказывать из Африки. Если купим слишком много — не сможем продать. К весне они уже никому не нужны.

— Понял. Покажу первый драфт к обеду.

Чувствуете разницу?

Хороший аналитик сначала разбирается в задаче, а потом начинает работать.

☝️ Как понять, что вы разобрались в задаче

  • Задача сформулирована в мире клиента и описывает пользу, а не способ получения этой пользы. Хорошо: «придумать, как увеличить продажи». Плохо: «построить регрессионную модель в Экселе».
  • Понятно действие, которое клиент сделает, получив ваши данные: скорректирует тарифы, остановит рекламу, уволит закупщика.
  • Вы сформулировали (лучше письменно), как поняли задачу. Клиент подтвердил: «да, это именно то, что нужно».

На всякий случай уточню: в примере с носками задача — не «спрогнозировать продажи», а понять, какую партию закупать. Прогноз — одно из возможных решений задачи.

Декомпозируем задачу

Теперь вы знаете, с чего начинать работу и как понимать задачу. Следующий шаг — разобраться, как ее решить. Поговорим про это.

Вы можете осмотреться по сторонам. Например узнать, какие партии носков заказали конкуренты. Или оглянуться назад и посмотреть, сколько вы заказывали в прошлый раз.

Оба способа относительно просты. И оба — плохие.

Смотреть на конкурентов вредно, потому что вы не знаете, в каких условиях они работают. Какой у них маркетинговый бюджет? Какую скидку им дали поставщики? Может быть, их закупщик ошибся?

Смотреть на собственные продажи в прошлом году тоже опасно. Рынок изменился. Доллар уже не тот. Санкции. Погода другая. Ну вы поняли.

☝️ Действовать по аналогии — опасно

Принцип пирамиды

Надежнее, хоть и сложнее, разобраться в том, от чего зависят продажи носков, измерить и спрогнозировать каждый показатель и после этого делать выводы.

Приём называется «построение пирамиды метрик».

Чтобы спрогнозировать продажи, нужно понять, сколько ожидать покупателей, и сколько пар каждый из них купит.

Продажи носков = сколько покупателей x сколько пар носков в одни руки

Продали 3600 пар носков
= 1200 покупателей x 3 пары на человека

Копаем дальше. Откуда берутся покупатели?

Покупатели = новые покупатели + повторные

1 200 покупателей = 800 новых + 400 повторных

Повторные = всего людей в базе x доля вернувшихся

400 повторных = 16 000 людей в базе x 2.5% вернулись

Новые = посетители сайта x конверсия

800 новых = 20 000 посетителей x 4% конверсия

Посетители сайта = количество рекламных каналов x переходы с канала

20 000 посетителей = 5 000 пришли сами + (5 рекламных каналов x 3 000 людей)

Переходы с канала = количество показов баннера x кликабельность

3 000 переходов = 50 000 показов x 6% CTR

В итоге у вас получится такая картинка:

На вершине пирамиды — искомая задача. Дальше в разные стороны спускаются метрики, влияющие на цель. Ещё на уровень ниже — метрики, влияющие на показатели второго уровня. И так дальше.

Взглянув на картинку, вы увидите, на какие части бизнеса вы можете повлиять, чтобы добиться результата.

Как строить пирамиду

На верху пирамиды всегда ставим целевой показатель. Например, прибыль, выручку, расходы, количество звонков в кол-центр. Главное, чтобы вы чётко понимали, какую задачу хотите решить. Поэтому мы и начали с урока «Понимание задачи».

На следующем уровне должны быть показатели, непосредственно влияющие на целевой показатель.